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蒙特卡罗国际平台下载 股份行十年战略变迁记

蒙特卡罗国际平台下载,北京奥运、“神七”飞天和全球金融海啸,这些大事件听起来仿佛就在昨天,但其实已经是10年前的事情了。10年,对于人类历史发展进程只不过是短短一瞬,但对于一个行业和一个企业而言,却可能是生死攸关和意义非凡的。

对于中国的股份制银行而言,过去10年尽管享受着中国经济快速增长的红利,但何尝不是面临着严峻的挑战,国际金融市场动荡、经济社会环境巨大变革、科学技术日新月异,银行的经营环境复杂多变,充满了不确定性。

随着2018年年报公布,股份行前五名排位分别定格在了招行、兴业、浦发、中信和民生,他们是股份行的成功者,那么他们在过去十年又做对了什么呢,或许我们可以从其年报所披露的发展战略中一探究竟。

一、招商银行

2008年,招行意识到银行业的经营环境日趋严峻,不仅仅是外部经济和金融环境的不利变化,此外还有资本约束日益增强、直接融资快速发展、利率市场化进程加快等等挑战。因此,2009年招行在此前 “一次转型”(即转型零售银行)基础上,提出了“二次转型”战略。

二次转型是为了实现由依靠增加资本、资源消耗的粗放型经营方式,向依靠管理提升、科技进步和员工效能提高的内涵集约型经营方式转变,具体目标是降低资本消耗、提高贷款风险定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。

二次转型主要是经营方式的转变,但在业务战略上,其重点更多是零售业务、中间业务和中小企业业务,且中间一度把两小战略(小微企业和小企业)提高到了更高地位。

到了2013年,两小战略并未有多大进展,零售业务则继续不断做大做强,这一年招行零售业务税前利润达231.54 亿元,同比增长24.85%,零售利润占比不断提升,达35.80%!因此到了2014年,招行正式提出“一体两翼”战略,即以零售金融为主体,公司金融和同业金融为两翼,打造“轻型银行”。

2017年,招行战略进一步明确为“创新驱动、零售领先、特色鲜明的中国最佳商业银行”,在原来一体两翼和轻型银行的基础上,提出打造“金融科技银行”的目标,把科技作为变革的重中之重。

二、民生银行

2009-2014年,民生正式提出着力打造“特色银行”和“效益银行”,以“民营企业银行、小微企业银行、高端客户银行”为重点的战略转型。在此基础上,从2012年起又着力强调了以小微金融为突破口,实现战略定位的进一步聚焦。通过小微金融业务,民生实现了巨大的发展和收益,并对其他股份制银行尤其是老大招行施加了较大压力,以至于招行一度分散零售业务焦点,将两小(小微企业和小企业)业务列为战略重点之一。

在大力发展小微业务的同时,民生又将事业部制改革列为发展战略重点,力图通过加快分行转型和深化事业部改革,打造具有核心竞争力和自身经营特色的商业银行,应该说在经营和业务特色上,民生在这个阶段都做的很好。

进入2015年,随着经济发展形势的变化,民营和小微作为资产类别不那么受欢迎了,因此2015年民生提出,用三到五年时间实现以客户为中心的、全面的增长方式转型与治理模式变革,再造一个完全不同版本的、适应市场变化的民生银行。说白了,2015年的民生和2009年的招行一样,意识到老路有问题,需要加快转型了。在具体转型路径上,一方面是加快分行转型和深化事业部改革,全面启动“凤凰计划”,深入推进公司业务事业部改革。另一方面是强化战略聚焦,以互联网和投行思维打造公司业务。

随着国家对民营经济重视程度的提高,进入2017年,民生银行进一步将战略调整为“成为民营企业的银行、科技金融的银行和综合服务的银行”,向数字化、轻型化、综合化的标杆银行转变。

三、兴业银行

招行和民生的战略表述在十年时间跨度内相对连贯和一致,但反观兴业银行,其战略表述几乎每年均有不同。以下表格列出兴业银行2008年到2018年的业务战略,其中2008-2011年战略重点总结自年报中董事长和行长致辞,2012-2018年战略重点则摘录自年报中公司发展战略章节。

四、浦发银行

2012年之前,浦发年报中对战略表述较少,2012年浦发则提出了“以转变发展模式为主线,创新驱动,转型发展”。

2012-2014年浦发银行主要业务战略:一是大力发展投资银行业务;二是加快发展金融机构和金融市场业务;三是推动客户结构下沉,积极开展中小和小微业务;四是强化财富管理业务;五是加快发展移动金融和电子银行业务。总体上,新兴业务成为此阶段的重点。

2015-2016年,浦发战略上则主要强调了集团化和综合化,即构建银行控股的集团经营架构,在巩固银行主业核心竞争优势基础上,推动多牌照业务融合与协同发展,打造全能型银行集团。

2016年-2018年,浦发战略表述精简为打造“以客户为中心,科技引领,打造一流数字生态银行”,大大提高了科技化和数字化在总体战略中的地位。

五、中信银行

2015年之前,中信年报中关于战略的表述不多。2015-2016年,中信提出“一个中心、两个导向、三大板块、四大目标、五个定位、六大支点”的发展战略,其核心是坚持以公司银行为主体、零售银行和金融市场为两翼的“一体两翼”业务定位。

2017-2018年,中信又提出业务定位由“一体两翼”逐步向“三驾齐驱”转变,公司业务争取实现“轻而强”,即做优结构、做强特色、做实基础,巩固优势;零售业务争取实现“大而强”,即做大规模、做强服务、做佳体验;金融市场业务争取实现“活而强”,即审时度势,抓趋势、抓机会,做活市场、做深客户、做强平台。

六、战略变迁小结

各个银行在过去十年的战略变迁看起来纷繁复杂,我们可以从以下两个角度来进一步梳理:

第一、从业务板块看,战略重点调整来调整去,不外乎零售业务、对公业务和新兴业务。招行一直的重点都是零售业务,中间曾分散注意力想大力发展小微企业,但最终又回归到零售业务为主;民生的历史强项是民营和小微,但随着经济环境变化,小微暂时式微,传统对公业务回归;中信和浦发一直较为均衡,兴业则新兴业务较为强大。

第二、从战略目标清晰度上看,招行和民生不仅战略目标很早就明确,并且也较少发生变化,属于战略目标较为清晰的银行;反观中信、浦发和兴业,则战略目标不尽清晰,中信银行则反复在“一体两翼”和“三驾马车”之间摇摆,但从另一个角度看,也可以说这几个银行业务较为均衡。

七、变与不变

下图是五家银行过去10年间在总资产和净利润上的变化。从结果上看,这五家银行是所有股份制银行中的成功者,而招商和兴业又是其中最成功的。招行尽管曾一度受到兴业的冲击,暂时让出了股份制第一大行的宝座,但最后又实现王者归来,各项排名稳居股份行第一名。兴业则是股份行中进步最大并真正实现层次跃升的,10年前兴业充其量只是股份行中第二梯队,但到了2018年其总资产排名进步三位,净利润上升两位,最后在总资产和净利润上均排名第二,且总资产与招行十分接近。

中国先哲们认为阴阳是蕴藏在自然规律背后的、推动自然规律发展变化的基础因素,是各种事物孕育、发展、成熟、衰退直至消亡的原动力,其核心的特点有三个:统一、对立和互化。当我们总结招行和兴业过去的成功,似乎也能从阴阳上找到影子。

1、招行的不变

从战略上看,招行是不变的典型,其十几年来一直坚持零售银行战略。面对社会经济和金融环境的巨大变化,招行似乎做到了“以不变应万变”。在这一“不变”战略的引领下,招行在零售业务上建立了既大又深的护城河:

第一、通过零售业务带动零售存款,由于零售存款资金成本低,使得招行整体资金成本比其他股份行低,这样一方面有助于抢抓低收益但低风险的资产,降低不良率,另一方面也有助于扩大利差,比别人多挣钱;第二、通过零售业务带动中间业务,招行打造了个人信用卡的市场标杆,同时建立了规模堪比工行的私人银行客户群,通过各种信托和保险等金融产品代销,增加自身中间业务收入,打造轻型银行。

当然,不变只是从业务板块上说,若我们从业务形式上看,招行的零售业务本身也在不断变化,变与不变是可以相互转化。例如,在一次转型中,其零售业务更多的是零售客户的存贷款业务;但是经过二次转型,招行的信用卡业务、理财业务和金融产品代销等全面崛起;而目前,其又正着力打造金融科技平台,以科技敏捷带动业务敏捷,实现业务进一步转型升级。

2、兴业的变

从战略表述上看,兴业是变的典型,这么多年其战略表述就没有统一过。但如果考虑到兴业过去10年所取得的无双成绩,面对社会经济和金融环境的巨大变化,兴业似乎做到了“以千变应万变”。对于一个企业而言,说到底最根本的战略是,挣到钱抢到市场,战略目标不是用于战胜市场,而是用于适应市场。

很多金融同行对兴业的评价是“眼光很准”,在所有人都没有注意到的时候,兴业能够迅速变过方向,把最优质的业务收割走。例如,在大家都忽略的同业业务板块,兴业能够发现商机,把自己打造成“同业之王”;又例如,在我国城镇化高速发展的时候,兴业先是杀入房地产业务,把自己做成“半只地产股”,然后切入政府类业务,在政府融资业务上挣得盆满钵满。

当然,变只是从业务方向上说,若我们从业务实质上看,兴业年报不同时期所描述的同业业务、金融市场业务、投行业务和资管业务等,其本质上都是新兴业务。变的是外在形式,不变的是兴业与时俱进和开拓创新的内在能力。

招行的“不变”背后蕴藏着“变”,而兴业的“变”背后也隐藏着“不变”,最终反正他们都做到了笑傲江湖。这么看来,变与不变最后正如老祖宗智慧所说的阴阳,从对立到互化,最后又实现了统一!!

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